海外并购中国买家如何出海

发布时间：2020-03-20 10:59:14 阅读：次来源：项坠厂家

2010年中国企业海外并购大潮势头不减。借助巨额的外汇储备以及后金融危机时代之势，中国成为令世界瞩目的买家。虽然中国企业比一年前更为理性、成熟，目标也更为明确、精准，但考验并未由此止步。中国企业在海外并购中如何选取目标？如何摆脱盲目并购的陷阱？在并购成功后，如何提升并购整合的有效性？如何跨越政治、社会和文化等方面的障碍？“新商业·新冲突·新动力”2010（第九届）中国企业领袖年会为你揭开其中的奥秘。

中国有色金属建设股份有限公司总经理王宏前

海外投资要有足够的风险意识

企业海外并购是很大的一个事。目前，我们在澳大利亚特拉敏的并购还在进行当中，我们并购完之后最关键的是生产运营。在这之前我们曾经在蒙古有过一个项目，应该说我们现在是中国在蒙古投资最大的一个项目，也是我们国家在海外并购当中应该说做得最好的典型案例之一。

这个项目我们的代价非常小，而且到现在为止我们经营大概5年时间了，已经给当地缴税7000多万美元了，把当地的经济发展、当地的就业全部给拉动起来，为当地的社会发展作出了很大的贡献。

值得注意的是，特别像发展中国家，在你进去的时候，它可能对你吸引力非常大，比如说我们在2000年签了一个贷款协议的时候，它给我们叫固定状态协议，相当于我们中国原来改革开放的优惠政策。5年免税，免所得税，5年再减半所得税，给你10年优惠。资源税是2.5%，而且是按销售收入计算。我们进去投产之后赚钱了，而且是利润非常丰厚的时候，它马上要改它的税法，矿产资源法要改了，改了什么呢?资源税2.5%涨到50%，然后所得税要免掉，以全额纳税，当时才生产了1年多，全部改掉。当然，我跟它打官司了，一直到2008年把这个官司解决完，我们享受到它2年的全免税，再继续两年的减半。

普华永道中国主管合伙人林怡仲

最重要的是要看所在国家的稳定性

跨国并购这个问题是很复杂的，你要看每一个国家政府给的税的优惠方面，我觉得要考虑的最重要的一个因素是看这一个国家的稳定性、政府的稳定性。很多时候有的政府通过种种一些考虑因素，在你收购了以后1年，2年，3年，或者四五年，还是会考虑增加一些额外税收。这些往往在收购过程当中，你是看不到的。在这种情况之下，如果你是事后才察觉的话，我觉得在这种情况之下，事情就不是那么容易处理的。

从普华永道作为一个会计咨询公司角度来讲，企业在开始的时候，在现有税收政策上一定要搞清楚，有哪些税是你可以拿到优惠，有哪些不可以拿到优惠的。在这一方面，倒是前期工作可以做得很多。起码，在去收购企业的过程当中，你可以预计到你到底额外的成本有多少，通过当地的一些专业人士、专业机构跟当地的政府去谈判，看看有一些额外的税收是不是可以拿到，你自己就可以计算一下收购的成本。

光明乳业股份有限公司总裁郭本恒

收购要跟企业战略方向一致

我们在新西兰收购了一个新公司。我们收购这个企业，我想在大的方面有三点可能要注意的，第一，为什么要买这个企业，企业这个收购跟你战略方向一不一致。现在有的中国企业有些钱到外面买的时候，不管战略方向协不协同，只要感觉好就买，这是绝对不对的。第二个有没有协同性，我们收购这个企业之后，因为他老外看你，其实他在全世界有很多的客户。那么，我给他讲，我在中国可以帮你开拓这个市场，我们仍然需要协同。第三个就是花多少钱，不要看这个东西好，不管多少钱都买，都要有一个心理底线，过了这个心理底线再好也不能买，不然就得完蛋，这是我的体会。

再有跟老外打交道的时候，老外最大一个障碍，感觉我们中国人不行。我们有五六家企业在争，最后我是跟新加坡人在争。他就感觉新加坡人比我们要好，管理的规范、理念的先进，各方面都是很优秀的，就感觉我们中国人不行。我们靠什么打动他？我就跟他谈，我们的视野不差，我们管理规范性不差，企业规模也不差，最后要打动他的是什么呢？我们中国的市场，你跟我做，在你这儿我就是一个战略投资者，在中国这一块我是一个产业投资者，中国以外的市场我不管，我可以保证你这块做到什么样的程度，现在已经完成了，他开心的不得了。

上海奔腾企业（集团）有限公司董事长刘建国

收购要看有没有价值放大

有人说，奔腾电器突然间成为全球最著名的高尔夫品牌的大股东，当时是不是一高兴就买了?确实不是一高兴就做的决定。第一，你去海外收购这个企业的时候，有没有价值放大，这个很关键。比如你收了这个企业之后，我们看后面是什么？第一个是品牌，看中这个品牌价值非常大。这个品牌价值是52年的一个历史企业，已经积淀很多的东西，这几年由于富二代多元化的经营不善，把主业给拖累了，我们的想法就是他这个品牌，如果以中国这么大的一个市场为依托，再把它放大的话，我们认为这个有价值放大的作用，这是第一点，看中他的价值放大，1+1会大于2。

第二个当时考虑比较多的就是管理文化差异的问题。他原来已经是一个上市公司，4年前由于经营不善退市了，他现在引用管理模式和财务模式还是原来的上市公司模式，这个还不是最关键的。最关键的创业元老，整个家族东西全部在上一次企业出现危机的时候被基金收走的时候全退出来了。现在经营这个企业全都是一般职业经理人，对于职业经理人你需要解决两个问题，一个是授权，一个是激励。

第三个因为中国高速增长高尔夫市场，大家现在有了钱之后都希望锻炼身体，高尔夫应该是一个首选。我们做奔腾电器已经有比较好的网络渠道和平台，利用这个平台把高尔夫球杆在中国做一个推广，对我们来讲是轻车熟路的。我们既是上游又是下游，上下游关系结合一定会产生1+1大于2的结果。

渣打银行中国区战略客户全能银行董事总经理成长青

把潜在的风险尽量量化

我在渣打银行前前后后完成的并购案例大概有100亿左右，80%是自然资源，主要是能源和矿产。每个行业碰到的问题都不一样，但是我有一个客户是做石油的，两年前用一句玩笑非常精辟的来概括这个行业挑战。他说，拉美那个地方石油如海，美女如云，强盗如林，政府天天换人。他这句话非常有意思，实际上就讲拉美这个地方绝对是最大的一个石油未来潜力非常大的地方。全世界拉美和中东，中东对外不开放进不去，拉美是开放的所以潜力很大。讲到美女如云是一个文化问题，还有对当地员工理解问题，这个挑战是很大的。第三个就是安全环保很多问题，也有很多挑战。遇到当地的居民搬迁，有很多问题，你需要水，需要桥梁，需要路，等等。

与政府的关系是一个很大挑战，各个国家政府不一样，它的税收政策经常改变，说好的问题经常反悔。在并购里面，为什么请专家做评估，把潜在的风险尽量量化，能够在并购的时候考虑这么一个成本。

埃森哲大中华区董事总经理王波

并购是全球化的一个途径

为什么要并购？你并购到底是为什么，然后什么样的企业应该买。这是非常简单的一个问题，但是我不觉得我们“出海”的这些企业都想通了。实际上我们看到的很多买了有问题的，更多不是说这个交易不成功，交易不成功无非你买这个买不了，钱也没花。当然更多我们看到很多问题只是因为价钱去买的，结果实际上跟自己公司战略可能根本就没有什么所谓的协同性，这个东西是非常重要的。

当然了，在这种情况下，中国的企业还应不应该去外头并购？第二个问题紧接着问，中国的企业过去这种实践到底是不是成功。实际上我觉得在这样一个全球化的大潮下，中国的企业肯定要进行全球化的尝试，全球化实际上并购是一个途径，这个东西肯定得要做。尽管过去有很多失败的案例，但是并不排除这是一条路，中国人应该走，你没有尝试就不可能有经验。

但是，第二个问题，成功还是不成功。通常来说我们中国的企业到国外并购还毕竟是一个新手，大部分都是新手。很多外国企业质疑你中国人行不行啊？我从客观从第三方的角度说，总的来说不是就某一个企业来说，中国的企业现在外出并购的这种能力还是不行的。

全国工商联并购公会会长王巍

海外并购最大问题是观念

我观察研究并购很多年，也参与了很多操作。我觉得目前技术不成问题，因为中国离全球国际化这么接近，无论财务、法律，当然除了国际风险之外，技术上没有太多差别。最大问题是观念问题，中国已经成为全球化一部分，但是绝大多数中国企业到海外收购还更多强调中国自身立场。我看到很多公司去谈我要收购国外企业，为什么？我企业需要发展，需要品牌，需要管理，从头到尾谈的都是我，为什么收购你，是因为站在我的立场上因为我有用。

如果把中国企业作为全球化当中一员，有一个大国担当，有一个长期发展的共识。那么，中国企业并购在海外会遇到更友好的环境，不单单是国企，还有民企，中国企业由于暴富把什么都归结到一个钱字上，仿佛有了钱什么都解决了，这样是不行的。

ACapital集团主席AndreLoesekrug-Pietr

中国企业必须重视形象

我们在这里讨论跨国并购的问题，实际上，最重要的问题不在于这个钱花得太多还是太少，更重要的是中国企业的形象问题。我是中国的一个朋友，我是在北京生活的，所以我很坦诚地说，实际上中国企业形象在全球现在并不是特别好。因为，在西方现在都出现了很深的金融危机，人们对中国情况不知道，他们看到中国去收购是一个很大威胁。

有很多人会担心，中国企业去买人家这些资源行业是要攫取那些资源。我们觉得中国企业家在海外进行并购很好的一个模式，就要去看看那些现在做得比较好的企业，而不是要看现在存在一些困难的企业。因为那些现在已经陷于困境的企业要进行重组是比较困难的。还有一点就是要去看做一些少数股份的投资，而不是进行控股投资。那么，这种情况下更有可能实现双赢的局面。比如说像很多国外著名企业也喜欢跟中国建立很好的合作，希望能够跟中国结成朋友，实现他们自己的梦想。

希望大家记住一点，大家在海外进行并购的时候非常重要一点要记住中国企业在海外的形象，这一点是非常重要的。你光在一个企业里面投钱买这个份额，更重要的是要建立一个非常好的企业形象。现在在我们进行并购过程当中，确实实现双赢局面，使双方都感到高兴。所以，我觉得中国企业可以先从少数股份开始，实现这种双赢的局面，能够站在西方企业的角度来看，最后再来谈具体的问题。

美国铝业亚太区总裁陈锦亚

必须适合所在国的国情

美铝和中国企业一起合作的时候，其实美铝最开始的时候是从中兴，在澳大利亚搞了一个项目，被哈佛和很多商学院都作为一个典型案例。我不仅仅和你那边并购，我到你那边定量采购、定量销售，而这样的方法减去我前期大量资金就能实现。其实，很多时候就像美铝和中铝做的上市，在你上市当中给你34%，我作为财务投资者再退出来。这样的话，对中铝来说就有一个很好的平台可以走出去，对美铝也可以占权。

很多人都说，中国企业走出去了不起30年，很多国外企业已经走了几十年、100多年了，这个时候如何利用跨国公司他们在全球良好的人脉、政府关系，对当地的人事制度了解、法律制度了解，充分利用他们和你一起走出海外。就好像很多国外企业进入中国的时候，他们都要做一个事情就是搞合资企业。

这是什么道理？其实国外公司到中国来他们特别懂得一点，我必须适合你中国的国情。而中国公司出去，也必须懂得这一点，我必须适合你国外的国情，而适合国外国情最好的方法就是如何同一些被证明是成功的企业去进行合作，在当地用他的方法去运作。你和一个合资成功企业合作，对你只是强上加强。

——摘自中国企业新闻网